Neurosciences et management.

Ou les limites des raccourcis entre la recherche fondamentale et l’application.

Préambule : de l’art d’échanger avec mon ami Eric Caspers (Directeur Adjoint Stratégie Financière – Audit  Comptabilité Risques et Trésorerie) à propos de l’article : « Pourquoi les neurosciences vont-elles révolutionner votre façon de manager ? » publié dans la « Harvard Business Review France » le 10/01/17 (http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/01/13789-pourquoi-les-neurosciences-vont-elles-revolutionner-votre-facon-de-manager/)

 

Bonjour Eric, un très grand merci pour cet article que m’avait relayé une connaissance commune.

Cet article semble ne pas être dénué…  de truismes et de sophismes dont l’attrait séducteur réside essentiellement sur des effets de marketing et de modes managériales autour des « Neuro – machins », en dépit de l’argumentation des premiers paragraphes.

Il en est de ces « Neuro-machins » comme tant d’autres phénomènes de modes sur les outils et méthodes managériales et autres pièges à gogo dont s’emparent certains marchands du Temple. Si ces marchands du Temple font, essentiellement par effet « placebo », plus de « bien que de mal », admettons leur non-dangerosité à défaut de leur réelle pertinence conceptuelle.

La difficulté est toujours de passer d’un domaine de recherche fondamentale à son application. Lorsque ce déploiement « applicatif » se fait en toute transparence et honnêteté intellectuelle, des garde-fous ont tendance à se mettre naturellement en place et leur éventuelle fragilité peut être cadrée par un corpus législatif voire normatif ad hoc ( la France le pays aux 400 000 normes qui brideraient toute créativité !!) voire un code de déontologie. Dans le domaine des neurosciences, un exemple remarquable est celui d’iPeps (incubateur et pépinière d’entreprises Paris-Salpêtrière) qui est le bras opérationnel de l’ICM (Institut du cerveau et de la moelle épinière).

Mais quand tout un corps de connaissances fondamentales est accaparé par des marchands du Temple qui, à forces coups de marketing et de communications « in », nous vendent pour certitudes des « incertitudes scientifiques » et en font les socles de leurs prestations « vendues » : vigilance est de mise.

Je n’entrerai pas dans une polémique infertile sur la question des chiffres présentés dans l’article : « seuls 9 % des salariés se disent engagés au travail »… Quasi quotidiennement, des données divergentes sont publiées (75% des actifs français se disent heureux au travail, enquête IFOP d’avril 2016).

 

Mais quel manque d’humilité et d’honnêteté intellectuelle lorsque des titres raccrocheurs et racoleurs vous promettent « d’adapter la réalité du travail au fonctionnement cérébral » (sic). Au fait : quel fonctionnement cérébral ? Réponse dans l’article : « celui qui est à l’origine de nos pensées, émotions et comportements »… Vous avez dit « sophisme » ?

 

D’aucuns me rétorqueront que je suis un être bien « Chagrin » qui ne voit pas dans les promesses des « neuro-machins » le mieux être tant attendu et enfin révélé…. Aurions-nous enfin grâce à ces « grands prêtres des Neuro – machins » franchi le Rubicon vers le plein bonheur au plein travail ?

Aussi, au risque de passer pour un sycophante « bien chagrin », je m’en remets à mes maîtres (paix à leurs âmes pour certains) qui, pendant des années ont guidé avec exigence et humilité mes travaux de recherche… et continuent à me guider.

Entre « discours quai de gare » et  « réflexions auréolées » d’un minimum d’honnêteté et d’humilité sur les neurosciences, il faut rester vigilant…. surtout que depuis 150 ans, des erreurs fondamentales sont véhiculées par une grande partie de la communauté scientifique et médicale, parfois en toute connaissance… si le sujet vous intéresse, un petit bijou à  dévorer « l’erreur de BROCA » du neurochirurgien français Hugues DUFFAU, lauréat de  la médaille Herbert-Olivecrona, équivalent du prix Nobel de neurochirurgie. Il est « dérangeant », fustigeant, passionnant mais détient une grande part de vérité des Neurosciences : celui d’être humble, assidu, tenace, d’une extrême ouverture intellectuelle et humaine, capable d’une remise en cause qui peut bouleverser des chemins de vie complet. « LISEZ LE… », vous n’aurez plus le même regard sur les discours des marchands du Temple des Neuro-machins voire même de certains pseudo-experts en neurosciences.

Pauvre de moi, j’allais oublier… une autre piste de réflexion…  Réduire l’origine de nos pensées, nos émotions et comportements au « fonctionnement cérébral » (sic) est encore bien surprenant (litote). Je passerai  le fait qu’au niveau de la « caput » « tout » ne passe pas par le cerveau (qui dit cérébral dit …cerveau). Bien d’autres structures impactent « nos pensées, nos émotions et comportements » en faisant fi d’une soi-disant hégémonie du cerveau. En d’autres termes, le système nerveux central et l’encéphale ne se résument pas au cerveau (ah ! pour débuter : les joies du Kamina, du Netter, du « Rohen-Yokochi-Lütjen-Drecoll »  (merci à Eline d’avoir enrichi notre bibliothèque…) et soyons fou du « Kandel, Schwartz et Jessell»…). Dès lors, je suis interpellé par le fait que, si « la compréhension des mécanismes cérébraux est une condition préalable indispensable à toute évolution future » (sic à nouveau), elle soit la seule évoquée dans l’article qui se targue d’expliquer pourquoi les neurosciences vont révolutionner notre façon de manager.

Jeux de mots ?  Que nenni, les « enjeux » sont bien trop importants.

 

Mais le plus étonnant est de passer sous silence notre « deuxième  cerveau »… L’être humain est vraiment fabuleux : nous avons un deuxième cerveau, le cerveau entérique qui, avec ses 200 millions de neurones et son microbiote, remet en cause la soi-disante hégémonie du cerveau (vous savez, celui de la « caput ») sur le pilotage «  de nos pensées, nos émotions et comportements ». Mais, sur le sujet, je laisse Michael GERSHON de la Columbia University de New York le soin de vous en dire plus (sincèrement, le personnage ne laisse pas indifférent).

Je regrette de ne pouvoir citer les milliers de professionnels sérieux qui œuvrent pour faire des neurosciences à la fois un secteur de recherche fondamentale, mais aussi de déploiement de nouvelles approches pragmatiques pour notre « mieux être quotidien ».

Bien à toi et au plaisir de se revoir très cher « Neuro – Eric »

P.S.  hommage à l’une de mes « Maîtres », Rita Levy MONTALCINI, prix Nobel de médecine pour ses travaux en neurosciences (sur le NGF) que j’ai eu l’immense honneur de rencontrer : « L’activité que j’ai exercée d’une façon si imparfaite a toujours été pour moi et continue d’être une source inépuisable de bonheur, ce qui me porte à croire que, dans l’accomplissement des tâches que nous nous sommes fixées, ou qui nous ont été assignées, l’imperfection est bien plus conforme à la nature humaine, si imparfaite, que la perfection. »

4 Comments

  1. Merci d’avoir partagé vos sources

  2. Bonjour,
    Approche empirique, expression en vrac.
    Il me semble qu’il y ait un mythe autour du management.
    Mon approche est assez manichéenne. Soit vous avez des qualités de leader qui seraient adaptées à votre travail, soit vous n’en avez pas. Ces qualités ne s’apprennent pas. Elles ne s’acquièrent pas. Elles peuvent toujours se travailler si vous présentez certaines aptitudes.
    On pourrait juste constater qu’on a ces aptitudes ou pas, ou peu,, ou… Ce serait comme passer un test de QI à la sortie duquel on vous dirait que vous êtes « intelligent » ou « idiot ».
    Il se pourrait qu’il existe une « intelligence du management » qui serait une combinaison entre qualités humaines et qualités techniques dont le cocktail caractériserait la qualité de manager. Se poserait alors la question de savoir quel type de manager ? style, niveau de responsabilité, niveau de technicité ? Est-ce que le manager d’une équipe de techniciens a les mêmes qualités que celui d’un grand groupe ? N’est-ce qu’une question de niveau de technicité ? Au passage, je constate que pour un patron de grand groupe, on parle souvent de charisme. A partir de quand « passe »-t-on du leadership au charisme ?
    Si vous êtes « entre les deux », intelligence / bêtise, leader/suiveur, vous êtes dans la zone grise, vaste, qui fait le miel des marchands de formation à tous les machins, dont le management. Le mal-être des salariés au travail est exploité par les organismes de formation. Dans le domaine du management, une personne suit une formation puis elle est bombardée dans un « poste à responsabilités » : voilà une indication tendant à montrer que l’on réduit l’aptitude au management à l’acquisition d’une qualification.
    Cette « intelligence du management » n’existe pas, il me semble, car je pense qu’il existe le leadership et rien d’autre. Un leader suscite la confiance ou pas, que ce soit de ses « collaborateurs » ou de ses supérieurs hiérarchiques. Le leadership s’apprécie du haut vers le bas. Le leadership suppose la compétence pour diriger. Le management n’en serait que l’expression artificielle. Vu sous cet angle, on comprend la mise en place des méthodes de management de la qualité traduit en systèmes de contrôle de gestion destiné à alimenter en données des managers qui ne sont en général pas des leaders. Ce système exigent la transparence dans un monde en fait profondément humain. Le leadership s’accommode du flou lié à l’humain, pas le management.
    Enfin, dans un environnement qui suppose un parcours professionnel et la « réussite » qui l’accompagne, on passe en général de la position de collaborateur à celle de manager. Les très grandes écoles permettent de court-circuiter ce parcours formateur. Est ce que les élèves sont sélectionnés sur leurs aptitudes de leaders ? non, ils le sont sur leurs aptitudes à assimiler des techniques complexes et à produire des solutions à des problèmes complexes. En l’absence de qualités de leader, le management serait acquis par un enseignement qui en fait une matière parmi les autres. Et de se trouver face à des « managers » qui brillent par la taille de leur tête et non celle de leur aura en dehors de celle de leur diplôme qui ne résiste pas longtemps à l’épreuve des collaborateurs expérimentés.
    J’ai souvent été étonné de constater qu’il semblait paradoxal d’exiger de quelqu’un qu’il soit un bon collaborateur alors qu’il était destiné à devenir manager. Ecouter un jour, diriger le lendemain. Le leader vivra mal sa place de collaborateur. Donc le leader serait voué à l’échec dans son parcours professionnel s’il tombe sur de mauvais managers ou s’il ne s’extrait pas de cet environnement qui lui est nuisible ? Certains enfants ne supportent pas le système scolaire et se lancent dans la vie active pour monter leur boîte. Sont-ce des leaders ?
    Bref tout ceci pour partager un questionnement lié à l’expérience vécue et insister sur la mécanisation constatée de la fonction de manager qui me semble contradictoire avec le discours tenu sur cette fonction. Le manager qui évolue dans une grosse structure est réduit à être un rouage dont la marge de manoeuvre est contrainte par un contrôle de plus en plus serré au fur et à mesure que se développent par exemple des outils « d’aide au management ». JSCOB…?

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