Nouvelle économie, nouveaux modèles économiques.

Quelle stratégie pour les organisations ?

 

 

Que l’on soit en création, en restructuration, en développement d’activité, que l’on soit une association, une start-up, une TPE ou une multinationale, acteur de la sphère publique ou privée, dans le domaine industriel ou des services, la question suivante viendra à s’imposer si elle ne l’a pas déjà fait : « comment tirer parti des nouveaux modèles économiques qui envahissent notre sphère d’influence ? ».

Sans recette miracle, la réflexion qui suit propose de clarifier les principaux enjeux pour les organisations, d’aborder les questions fondamentales qui doivent guider l’adoption de tel ou tel modèle, en enfin le « Comment faire ?».

 

1-Enjeux pour les organisations

Les enjeux ne sont absolument pas liés à cette Lapalissade de notre « Monde en récente mutation » : notre Monde l’a toujours été, l’est et le restera fort heureusement. Les enjeux sont essentiellement liés à quatre caractéristiques fondamentales de cette mutation :

-en premier lieu, la vitesse(1) et souvent la violence avec laquelle elle s’opère : disruptions et business modèles morts-nés avant même d’avoir fait leur preuve bouleversent le référentiel de bien des marchands du Temple qui se considéraient comme intouchables.

« If the sharing economy has proven anything, it’s that business models cannot be taken for granted in a highly connected, fast-changing world. Today’s disruptors can easily be disrupted tomorrow. The ride-sharing model could be obsolete when self-driving cars materialize—or these companies could adapt by purchasing their own fleet of self-driving cars, removing the cost-center of today’s drivers. »

(2) Extrait de « Sharing Economy ». PWC. 2015

De plus, au syndrome d’épuisement des ressources environnementales auquel se sont attaquées des démarches ambitieuses (Troisième Révolution Industrielle, REV3(3), Ecolonomie(4)…) s’ajoute bien souvent un risque d’épuisement des ressources humaines qui peut conduire à des souffrances au travail (syndrome d’épuisement professionnel ou burn out, bore out… (5, 6)) voire à une exclusion (7,8, 9).

-en second lieu, si tous s’accordent pour considérer que le « numérique » est à l’origine de certains nouveaux modèles économiques, les enjeux ne sont plus ceux ni du Big Data, ni de la sciences des données (extraction de connaissances à partir du Big Data), mais bien celui de la création de connaissance grâce notamment aux algorithmes de l’Intelligence artificielle forte (10, 11)

-en troisième lieu, la dimension protéiforme de cette mutation la rend d’autant plus délicate à intégrer pour les organisations : transition écologique, transition numérique, transition sociale/sociétale, transition économique….Il est possible d’enrichir à foison la liste des qualificatifs et sous-estimer toute ou partie d’une dimension explique la fugacité de certains business modèles qui portent dans leurs gènes leur disparition « fulgurante » (12).

-enfin la création de valeurs induite par le nouveau business model adopté, création en phase ou non avec les fondamentaux de l’organisation, va être déterminante pour le positionnement de celle-ci vis-à-vis de ses parties prenantes voire pour son devenir (13, 14).

 

2-De quel business modèle s’inspirer ?

Evacuant la question de l’impérieuse nécessité d’agir « à temps » ou le scénario « panurgien » de suivre un effet de mode, la gouvernance de l’entreprise doit se poser certaines questions fondamentales  plus ou moins prégnantes en fonction de son activité :

 

-transition numérique : où en sommes-nous de notre transition numérique ? Est-elle adaptée compte-tenu de nos ambitions ? Dès lors, les points de vigilance vont s’accumuler : ne pas confondre moyens et finalité, éviter les pièges méthodologiques (80% des projets Big DATA échouent et/ou sont biaisés (15, 16, 17)), succomber aux sirènes de l’Eldorado numérique (ex : dans le domaine de la gestion de fortune, nombre de robots advisors sont construits sur le modèle de Markowitz (théorie moderne du portefeuille, développée dans les années 50 ) qui a montré ses limites notamment los de la crise financière de 2008-2009 (18) )…

 

-Création de valeurs – système de valeurs : nos objectifs en termes de création de valeurs ne vont- ils pas être bouleversés voire remis en cause par l’adoption d’un nouveau business modèle ? Sommes-nous prêts à cette éventuelle mutation en termes de pilotage de nos activités ?  Si certes l’évaluation de la performance d’une organisation sur la base de seuls critères économiques est admise comme insuffisante (19), la réalité de la gestion d’entreprise peut placer la gouvernance dans une toute autres sphère de contraintes lorsqu’elle dialogue avec certaines de ses parties prenantes (actionnaires, investisseurs, banquiers..).  Comment intégrer de nouvelles priorités en termes de création de valeurs autres que matérielles par exemple dans le domaine intellectuel, social, sociétal, environnemental… ? L’évolution du référentiel de performance de l’entreprise est-il en phase avec son code génétique (Mission, Valeurs, Vision..) ?

 

-Business modèle : de quel business modèle dois-je m’inspirer pour créer, réorganiser, développer mon activité ?

Économie circulaire, économie de la fonctionnalité, Économie d’auto-production (Do it yourself), économie collaborative avec ses différents visages (ubérisation (plates-formes dérégulées d’un point de vue social/sociétal), plates-formes régulées, mouvance du libre, économie du don, du partage, tiers lieux, monnaies locales…), Economie Sociale et Solidaire avec ses différents visages (social business, entrepreneuriat social…),  » on demand » économie, économie de la connaissance, écolonomie(4)…..

Outre que le dirigeant puisse en perdre son latin, se surajoute de la part de certains « experts » une approche en silo pour défendre « son modèle » comme étant le Modèle de référence, voire des discours et écrits truffés d’a priori sur la réalité de cette nouvelle économie.

La question fondamentale n’est-elle pas celle d’une hybridation des modèles ou, formulé autrement, d’une association intelligente de plusieurs modèles pour répondre aux besoins de l’organisation ? Je fais évoluer mon business en développant une dynamique collaborative dans le cadre d’objectifs sociaux et solidaires…

 

3-Que faire et comment faire ?

Parce qu’elle est confrontée à une difficulté, parce qu’elle a une idée de création, parce qu’il lui faut réorganiser toute ou partie de son activité, avant de se jeter à corps perdu dans une course effrénée  au Nouveau Business Modèle miracle, la gouvernance de l’organisation ne doit- elle pas d’abord :

-clarifier et/ou se réapproprier son code génétique en termes de Mission, de Valeurs, de Vision et donc ses fondamentaux métiers ?

-à l’aune de ces fondamentaux, évaluer son contexte, ses parties prenantes, sa sphère d’influence et ses objectifs en termes de création de valeurs, d’enjeux et d’impacts ?

-repenser toute ou partie des éléments ci-dessus et appréhender les différents business modèles qui pourraient contribuer à son devenir ?

-choisir et comprendre à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, les réels enjeux et impacts du (ou des) business modèle(s) choisi(s) et manager les risques associés ?

-établir dès lors le plan stratégique de déploiement ?

 

Au-delà de la technique a priori séduisante et rassurante de la majorité des business modèles, l’enjeu est d’identifier les facteurs clés de succès et de s’appuyer sur ces facteurs clés de succès pour garantir la réussite de la mutation de l’organisation et son aptitude à anticiper.

 

Mais libre comme certains chantres de cette nouvelle économie de s’engager dans une politique agressive de tabula rasa, de disruption, de terre brûlée (2) …. Nous sommes dès lors loin d’un engagement socialement et sociétalement responsable (RSE(20)) qui devrait être le vade-mecum de toute gouvernance digne de ce nom.

 

 

Marc BOURDEAUD’HUI

Président de SENSAE Consulting

 

Remerciements pour les échanges et leur relecture avisée à :

Antoine GUIGNETTE, cabinet MAGNANIITAS (http://magnanimitas.fr/)

Evelyne BERTIN, cabinet Desponstetdesliens (http://despontsetdesliens.fr/)

 

 

Pour aller plus loin :

1-La transition fulgurante. Pierre Giorgini (2014, éditions Bayard)

2-La Troisième Révolution Industrielle, REV3, l’économie collaborative : enjeux, nature, questions. Marc Bourdeaud’hui (article publié sur le site « SENSAE Consulting »).

3-The sharing economy. PWC (2015). Consumer Intelligence Series.

4-Ecolonomie- Entreprendre sans détruire, Emmanuel DRUON (2016, Actes Sud – Domaines du possible)

5-Syndrome d’épuisement professionnel. Gérard SEBAOUN. Rapport d’information N° 4487, commission des affaires sociales. Assemblée nationale. 15 février 2017

6-Bienvenue dans le nouveau monde : comment j’ai survécu à la coolitude des startups, Mathilde Ramadier (2017, Premier Parallèle)

7-la Révolution Transhumaniste, Luc Ferry (2016, éditions Plon)

8-The future of employment : how susceptible are jobs to computerisation ? Carl Benedikt Frey, Michael A. Osborne (2013, Université d’Oxford)

9-Robots and industrialization in developing countries, United Nations Conference on Trade And Development, N° 50, Octobre 2016.

10-Research priorities for robust and beneficial artificial intelligence. An open Letter. Future of life Institute (https://futureoflife.org/ai-open-letter/)

11-Research priorities for robust and beneficial artificial intelligence. Stuart Russell, Daniel Dewey, Max Tegmark (2015, AI Magazine, Association for the Advancement of Artificial Intelligence).

12-Quelles transformations et transitions pour l’économie francilienne à horizon 2025 ? Samuel Sauvage

Carine Dartiguepeyrou. 2016 (rapport pour le Conseil Régional d’Ile de France).

13- Le concept de Business Model au travers de la littérature. Jacques Arlotto et al., Gestion 2000. 2011/4 (Volume 28), p. 33-47.

14-How do we align Artificial Intelligence with Human values ? Ariel CONN (2017, Future of life Institute, https://futureoflife.org/2017/02/03/align-artificial-intelligence-with-human-values/).

15-Les trois défis du Big Data : Eléments de réflexion. Khalid BENABDESLEM, Christophe BIERNACKI, Mustapha LEBBAH (Statistique et société, Vol. 3, N° 1 juin 2015).

16-Big Data: Expectations and disappointments. C. Biernacki (présentation faite lors du Golden Eyes, 24 février 2016.)

17-Le Big Echec du Big Data. JAMES PETTER. (2017, Livre blanc « PURE STORAGE »).

18-Les robots (advisors) vont-ils conquérir le monde la gestion de fortune ? Kévin GIRON (conférence EDHEC Research Day 2017)

19-Rapport de la commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social. J.E. STIGLITZ, A. SEN, J.P. FITOUSSI (2009, rapport remis au Président de la République française).

20-Les fondamentaux et limites d’une démarche RSE : la RSE au service de la performance durable des organisations. Marc BOURDEAUD’HUI.

2 Comments

  1. Bonjour,
    Je n’appartiens pas à ce milieu du business mais il vaut peut-être mieux ne pas en être pour émettre une opinion qui ne soit pas trop biaisée. Quel que soit le produit, une organisation est une organisation. Désolé pour la tautologie.
    Dans une organisation, en particulier si elle est complexe (nombre de collaborateurs, variété des compétences, multiplicité des parties prenantes,…), le principal problème à gérer est la tranversalité.
    Qu’on articule l’organisation en fonction de la plus-value opérationnelle ou de la maîtrise des ressources, il restera toujours une transversalité à traiter de manière collaborative. Les pilotes de processus ne suffisent pas. Ceci doit de plus être fait dans la durée avec une double problématique : l’évolution de l’organisation et l’évolution du bien produit (le métier), les deux n’étant pas nécessairement menées de front.
    Dans une entreprise qui se monte, tout le monde y croit, du sommet à la base de l’organisation. Il y a en gros un « esprit de corps » qui anime l’ensemble qui est tendu vers le résultat opérationnel qui représente la réussite de l’ensemble et celle de chacun. L’objectif de réussite est partagé : « il faut que ça marche. C’est certain, ça va marcher. On va tout faire pour ». Si le projet est viable, les difficultés apparaissent quand des divergences apparaissent notamment entre la tête et la base. Par exemple, les uns se donnent pour produire, et les autres se focalisent de plus en plus sur les chiffres : on ne parle plus des mêmes choses, et des objectifs ne sont plus partagés. Une dissonance apparaît au sein de l’organisation. Je n’évoque même pas les problèmes de personnes qui, à tous les niveaux, dans tous les secteurs de la structure et à n’importe quel moment, contribuent également à la génération de difficultés de fonctionnement voire de dysfonctionnements.
    Bref, la structure vieillit. Elle doit donc se remettre en cause sinon d’autres structures plus « performantes » vont la remplacer. Une difficulté peut venir du fait que la tête puisse ne pas se remettre en cause. C’est le cas par exemple dans des entreprises familiales où la direction a peut-être goûté aux bienfaits d’un train de vie confortable, ou à une forme de management qui l’isole des problèmes de terrain qu’elle laisse au niveau subalterne. Dans une structure vieillissante, tous les individus et toutes les compétences doivent être remis en cause. C’est la base du processus de transformation : exercice d’humilité pour les uns, remise en cause pour tout le monde des savoirs / savoir-faire. Il faut recréer éventuellement cet « esprit de corps » qui animait les activités des débuts : c’est une remise en cause du savoir-être. Le produit est peut être bon, mais ce qui concourt à sa réalisation est en perte de vitesse. L’outil se dégrade globalement et pas seulement l’outil de production. Comment reprendre en main la situation ? ce n’est pas tout à fait une affaire de personne. C’est celle de tout le monde, à condition d’avoir à la tête un vrai manager. Je ne pense pas que la réussite de ce genre de transformation ne passe que par la technique, à moins d’avoir un diagnostic précis et fiable, posé par des personnes non intéressées par la solution.
    C’est toute la problématique exposée dans la théorie du changement. Un changement profond, un « vrai » changement, un changement de type 2 est une affaire de dirigeant, non de spécialiste. Il s’agit d’un investissement personnel sans faille. Si le dirigeant n’a pas la fibre de la conduite du changement, l’organisation est vouée à péricliter. Il me semble que la plupart des dirigeants / managers sont plus des gestionnaires de changements de type 1.
    Un outil de production, terme utilisé au sens large car une administration en est un, peut être décrit sous la forme d’une « capacité opérationnelle » qui est constituée de différents piliers : des écrits, une organisation, des ressources, des savoirs/savoir-faire, des parties prenantes, de l’infrastructure / des équipements, Il existe au moins deux boucles d’asservissement : l’une sur les objectifs, l’autre sur la satisfaction des parties prenantes externes et internes à l’organisation.
    Que l’organisation doive se transformer ou que le produit doive changer, tous ces piliers doivent être revus en cohérence. Ceci est bien un exemple d’activité transverse à l’organisation. Cela ne peut venir que de la tête, avec le concours d’acteurs internes bien choisis et externes si nécessaire.
    Bon courage.

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