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Nouvelle économie, nouveaux modèles économiques.

Quelle stratégie pour les organisations ?

 

 

Que l’on soit en création, en restructuration, en développement d’activité, que l’on soit une association, une start-up, une TPE ou une multinationale, acteur de la sphère publique ou privée, dans le domaine industriel ou des services, la question suivante viendra à s’imposer si elle ne l’a pas déjà fait : « comment tirer parti des nouveaux modèles économiques qui envahissent notre sphère d’influence ? ».

Sans recette miracle, la réflexion qui suit propose de clarifier les principaux enjeux pour les organisations, d’aborder les questions fondamentales qui doivent guider l’adoption de tel ou tel modèle, en enfin le « Comment faire ?».

 

1-Enjeux pour les organisations

Les enjeux ne sont absolument pas liés à cette Lapalissade de notre « Monde en récente mutation » : notre Monde l’a toujours été, l’est et le restera fort heureusement. Les enjeux sont essentiellement liés à quatre caractéristiques fondamentales de cette mutation :

-en premier lieu, la vitesse(1) et souvent la violence avec laquelle elle s’opère : disruptions et business modèles morts-nés avant même d’avoir fait leur preuve bouleversent le référentiel de bien des marchands du Temple qui se considéraient comme intouchables.

« If the sharing economy has proven anything, it’s that business models cannot be taken for granted in a highly connected, fast-changing world. Today’s disruptors can easily be disrupted tomorrow. The ride-sharing model could be obsolete when self-driving cars materialize—or these companies could adapt by purchasing their own fleet of self-driving cars, removing the cost-center of today’s drivers. »

(2) Extrait de « Sharing Economy ». PWC. 2015

De plus, au syndrome d’épuisement des ressources environnementales auquel se sont attaquées des démarches ambitieuses (Troisième Révolution Industrielle, REV3(3), Ecolonomie(4)…) s’ajoute bien souvent un risque d’épuisement des ressources humaines qui peut conduire à des souffrances au travail (syndrome d’épuisement professionnel ou burn out, bore out… (5, 6)) voire à une exclusion (7,8, 9).

-en second lieu, si tous s’accordent pour considérer que le « numérique » est à l’origine de certains nouveaux modèles économiques, les enjeux ne sont plus ceux ni du Big Data, ni de la sciences des données (extraction de connaissances à partir du Big Data), mais bien celui de la création de connaissance grâce notamment aux algorithmes de l’Intelligence artificielle forte (10, 11)

-en troisième lieu, la dimension protéiforme de cette mutation la rend d’autant plus délicate à intégrer pour les organisations : transition écologique, transition numérique, transition sociale/sociétale, transition économique….Il est possible d’enrichir à foison la liste des qualificatifs et sous-estimer toute ou partie d’une dimension explique la fugacité de certains business modèles qui portent dans leurs gènes leur disparition « fulgurante » (12).

-enfin la création de valeurs induite par le nouveau business model adopté, création en phase ou non avec les fondamentaux de l’organisation, va être déterminante pour le positionnement de celle-ci vis-à-vis de ses parties prenantes voire pour son devenir (13, 14).

 

2-De quel business modèle s’inspirer ?

Evacuant la question de l’impérieuse nécessité d’agir « à temps » ou le scénario « panurgien » de suivre un effet de mode, la gouvernance de l’entreprise doit se poser certaines questions fondamentales  plus ou moins prégnantes en fonction de son activité :

 

-transition numérique : où en sommes-nous de notre transition numérique ? Est-elle adaptée compte-tenu de nos ambitions ? Dès lors, les points de vigilance vont s’accumuler : ne pas confondre moyens et finalité, éviter les pièges méthodologiques (80% des projets Big DATA échouent et/ou sont biaisés (15, 16, 17)), succomber aux sirènes de l’Eldorado numérique (ex : dans le domaine de la gestion de fortune, nombre de robots advisors sont construits sur le modèle de Markowitz (théorie moderne du portefeuille, développée dans les années 50 ) qui a montré ses limites notamment los de la crise financière de 2008-2009 (18) )…

 

-Création de valeurs – système de valeurs : nos objectifs en termes de création de valeurs ne vont- ils pas être bouleversés voire remis en cause par l’adoption d’un nouveau business modèle ? Sommes-nous prêts à cette éventuelle mutation en termes de pilotage de nos activités ?  Si certes l’évaluation de la performance d’une organisation sur la base de seuls critères économiques est admise comme insuffisante (19), la réalité de la gestion d’entreprise peut placer la gouvernance dans une toute autres sphère de contraintes lorsqu’elle dialogue avec certaines de ses parties prenantes (actionnaires, investisseurs, banquiers..).  Comment intégrer de nouvelles priorités en termes de création de valeurs autres que matérielles par exemple dans le domaine intellectuel, social, sociétal, environnemental… ? L’évolution du référentiel de performance de l’entreprise est-il en phase avec son code génétique (Mission, Valeurs, Vision..) ?

 

-Business modèle : de quel business modèle dois-je m’inspirer pour créer, réorganiser, développer mon activité ?

Économie circulaire, économie de la fonctionnalité, Économie d’auto-production (Do it yourself), économie collaborative avec ses différents visages (ubérisation (plates-formes dérégulées d’un point de vue social/sociétal), plates-formes régulées, mouvance du libre, économie du don, du partage, tiers lieux, monnaies locales…), Economie Sociale et Solidaire avec ses différents visages (social business, entrepreneuriat social…),  » on demand » économie, économie de la connaissance, écolonomie(4)…..

Outre que le dirigeant puisse en perdre son latin, se surajoute de la part de certains « experts » une approche en silo pour défendre « son modèle » comme étant le Modèle de référence, voire des discours et écrits truffés d’a priori sur la réalité de cette nouvelle économie.

La question fondamentale n’est-elle pas celle d’une hybridation des modèles ou, formulé autrement, d’une association intelligente de plusieurs modèles pour répondre aux besoins de l’organisation ? Je fais évoluer mon business en développant une dynamique collaborative dans le cadre d’objectifs sociaux et solidaires…

 

3-Que faire et comment faire ?

Parce qu’elle est confrontée à une difficulté, parce qu’elle a une idée de création, parce qu’il lui faut réorganiser toute ou partie de son activité, avant de se jeter à corps perdu dans une course effrénée  au Nouveau Business Modèle miracle, la gouvernance de l’organisation ne doit- elle pas d’abord :

-clarifier et/ou se réapproprier son code génétique en termes de Mission, de Valeurs, de Vision et donc ses fondamentaux métiers ?

-à l’aune de ces fondamentaux, évaluer son contexte, ses parties prenantes, sa sphère d’influence et ses objectifs en termes de création de valeurs, d’enjeux et d’impacts ?

-repenser toute ou partie des éléments ci-dessus et appréhender les différents business modèles qui pourraient contribuer à son devenir ?

-choisir et comprendre à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, les réels enjeux et impacts du (ou des) business modèle(s) choisi(s) et manager les risques associés ?

-établir dès lors le plan stratégique de déploiement ?

 

Au-delà de la technique a priori séduisante et rassurante de la majorité des business modèles, l’enjeu est d’identifier les facteurs clés de succès et de s’appuyer sur ces facteurs clés de succès pour garantir la réussite de la mutation de l’organisation et son aptitude à anticiper.

 

Mais libre comme certains chantres de cette nouvelle économie de s’engager dans une politique agressive de tabula rasa, de disruption, de terre brûlée (2) …. Nous sommes dès lors loin d’un engagement socialement et sociétalement responsable (RSE(20)) qui devrait être le vade-mecum de toute gouvernance digne de ce nom.

 

 

Marc BOURDEAUD’HUI

Président de SENSAE Consulting

 

Remerciements pour les échanges et leur relecture avisée à :

Antoine GUIGNETTE, cabinet MAGNANIITAS (http://magnanimitas.fr/)

Evelyne BERTIN, cabinet Desponstetdesliens (http://despontsetdesliens.fr/)

 

 

Pour aller plus loin :

1-La transition fulgurante. Pierre Giorgini (2014, éditions Bayard)

2-La Troisième Révolution Industrielle, REV3, l’économie collaborative : enjeux, nature, questions. Marc Bourdeaud’hui (article publié sur le site « SENSAE Consulting »).

3-The sharing economy. PWC (2015). Consumer Intelligence Series.

4-Ecolonomie- Entreprendre sans détruire, Emmanuel DRUON (2016, Actes Sud – Domaines du possible)

5-Syndrome d’épuisement professionnel. Gérard SEBAOUN. Rapport d’information N° 4487, commission des affaires sociales. Assemblée nationale. 15 février 2017

6-Bienvenue dans le nouveau monde : comment j’ai survécu à la coolitude des startups, Mathilde Ramadier (2017, Premier Parallèle)

7-la Révolution Transhumaniste, Luc Ferry (2016, éditions Plon)

8-The future of employment : how susceptible are jobs to computerisation ? Carl Benedikt Frey, Michael A. Osborne (2013, Université d’Oxford)

9-Robots and industrialization in developing countries, United Nations Conference on Trade And Development, N° 50, Octobre 2016.

10-Research priorities for robust and beneficial artificial intelligence. An open Letter. Future of life Institute (https://futureoflife.org/ai-open-letter/)

11-Research priorities for robust and beneficial artificial intelligence. Stuart Russell, Daniel Dewey, Max Tegmark (2015, AI Magazine, Association for the Advancement of Artificial Intelligence).

12-Quelles transformations et transitions pour l’économie francilienne à horizon 2025 ? Samuel Sauvage

Carine Dartiguepeyrou. 2016 (rapport pour le Conseil Régional d’Ile de France).

13- Le concept de Business Model au travers de la littérature. Jacques Arlotto et al., Gestion 2000. 2011/4 (Volume 28), p. 33-47.

14-How do we align Artificial Intelligence with Human values ? Ariel CONN (2017, Future of life Institute, https://futureoflife.org/2017/02/03/align-artificial-intelligence-with-human-values/).

15-Les trois défis du Big Data : Eléments de réflexion. Khalid BENABDESLEM, Christophe BIERNACKI, Mustapha LEBBAH (Statistique et société, Vol. 3, N° 1 juin 2015).

16-Big Data: Expectations and disappointments. C. Biernacki (présentation faite lors du Golden Eyes, 24 février 2016.)

17-Le Big Echec du Big Data. JAMES PETTER. (2017, Livre blanc « PURE STORAGE »).

18-Les robots (advisors) vont-ils conquérir le monde la gestion de fortune ? Kévin GIRON (conférence EDHEC Research Day 2017)

19-Rapport de la commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social. J.E. STIGLITZ, A. SEN, J.P. FITOUSSI (2009, rapport remis au Président de la République française).

20-Les fondamentaux et limites d’une démarche RSE : la RSE au service de la performance durable des organisations. Marc BOURDEAUD’HUI.

Coaching et engagement social : innovation RSE

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SENSAE Consulting partenaire de REVOLUTIO©

 

 

 

Qu’est-ce que Revolutio© ?

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Revolutio est une démarche originale d’accompagnement de toute personne ayant subi un accident de vie (burn-out, longue maladie, décès d’un proche…). Son caractère innovant repose sur le facteur clé de succès suivant : la réussite du retour en milieu professionnel suite à un accident de vie implique non pas le seul travail avec l’individu mais aussi l’implication d’autres parties prenantes  (les collègues, les managers voire l’organisation dans son ensemble…).

Juste dimensionné, l’accompagnement s’appuie sur l’intervention d’une équipe pluridisciplinaire d’experts (coach, juristes, spécialistes en organisation…) partageant les mêmes valeurs et conceptions de cette approche holistique.

 

Pourquoi Revolutio© : la genèse du projet.

A l’origine du projet, Catherine AMBROSI (http://www.catherineambrosi.com) et Fabien COMPERE (http://www.meridian-coaching.fr ) ont su fédérer un groupe d’experts sur la base d’expériences personnelles, de rencontres et d’un constat : encore trop peu de choses sont faites aujourd’hui pour accompagner ceux qui, après une période difficile, souhaitent reprendre une activité professionnelle.

Revolutio_aide_160420Nous avons créé le projet Revolutio car nous croyons qu’il est plus « Durable » d’accompagner l’individu ayant subi un accident de vie plutôt que de l’évincer.  Quelle qu’en soit la forme (séparation, mutation…), le rejet est trop souvent motivé par l’intérêt court –terme du groupe (service, centre de profit, entreprise…).

Or, nous croyons en cette écologie humaine et sociétale qui implique de prendre soin et d’accompagner l’individu plutôt que de le remplacer pour des causes parfois fallacieuses (perte d’efficience, absence prolongée, difficultés de réintégration…).

A travers nos expériences professionnelles et personnelles, nous avons constaté la difficulté de la majorité des collaborateurs à revenir dans leurs fonctions et leur équipe après un accident de vie. Cette difficulté aboutit trop souvent à un échec et conduit, dans l’incompréhension mutuelle, à une séparation entre la personne concernée et son équipe, voire son entreprise. Mal ou non gérée, cette séparation a des effets négatifs déplorables dans la plupart des cas, tant pour le collaborateur que pour ceux qui restent dans l’organisation.

Malgré le trouble profond que traversera une personne qui s’est découverte mortelle (maladie grave…) ou faillible (disparition d’un proche, Burn-out… ), nous croyons qu’il est possible et préférable pour tous d’agir pour réussir ce retour. Nous y contribuons grâce à la démarche Revolutio.

Revolutio est ainsi :

  • Un projet humain parce qu’une organisation Responsable d’un point de vue social n’existe et n’est pérenne qu’à travers l’engagement éclairé et responsable de ses collaborateurs
  • Un projet sociétal parce qu’aujourd’hui les organisations qui se veulent responsables doivent aussi évaluer l’impact de leurs décisions et actions sur les enjeux de Société (respect, contribution à l’évolution des dispositions normatives et réglementaires pour un mieux vivre des collaborateurs…)
  • Un projet économique responsable parce que l’absence et le retour d’un collaborateur doivent être pilotés et optimisés en parfaite symbiose d’un point de vue humain et économique.
  • Une démarche innovante qui va contribuer à valoriser votre projet d’entreprise d’un point de vue social et sociétal ainsi qu’enrichir sa dimension fédératrice tant pour les parties prenantes internes qu’externes.

Révolutio est une démarche en perpétuel devenir s’adaptant aux spécificités et évolutions notamment managériales, sociales et sociétales avec lesquelles vous devez composer. Elle n’a de sens que si vous acceptez aussi d’en être les co-acteurs.

 

Revolutio©: les champs d’intervention

Sans être exhaustive, la cartographie ci-dessous identifie les principaux champs d’intervention des experts de Revolutio.

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Revolutio© et SENSAE Consulting : démarche innovante valorisant l’engagement RSE

D’une démarche classiquement focalisée sur la relation inter-personnelle (coach et coaché), REVOLUTIO a donc engagé une nouvelle dynamique en étendant le processus de réintégration de l’individu ayant subi un accident de vie à d’autres parties prenantes (collègues, service voire l’organisation dans sa globalité…) contribuant ainsi à en garantir un succès pérenne.

Cette dynamique innovante peut s’accompagner d’une réflexion méthodologique quant à l’impact et la contribution de REVOLUTIO au projet d’entreprise voire au code génétique de l’organisation (Mission, Valeurs, Vision…). Si le prisme RH est bien souvent la clé d’entrée d’une démarche Revolutio, celle-ci doit donc s’intégrer aux autres projets en cours, contribuant ainsi à les enrichir voire les valoriser.

En appui des experts Revolutio, SENSAE Consulting est à même :
Revolutio_boussole_160420-de faire de la démarche Revolutio une composante innovante des dimensions sociale et sociétale d’un engagement RSE. Outre les enjeux classiques (sociaux/sociétaux, économiques, environnementaux…), une vigilance particulière est accordée aux principes RSE qui seront impactés (vigilance, transparence et redevabilité, éthique, dynamique avec les parties prenantes…)

-d’intégrer la démarche Revolutio dans le cadre d’une réflexion stratégique (projet d’entreprise, de service, enrichissement de la Mission, du système de Valeurs, de la Vision…)

-d’évaluer et d’accompagner les éventuels impacts de la démarche Revolutio sur les pratiques managériales, le processus et les pratiques RH voire le système de management dans sa globalité.

Pour une approche efficiente, pérenne avec un réel retour sur investissement, la démarche est structurée en mode projet. Elle est intégrée aux éléments éventuellement préexistants dans l’organisation.

 

Revolutio© et SENSAE Consulting : un engagement personnel et professionnel.

Revolutio_arc_160420Les sollicitations d’un monde médico-social parfois non – préparé, la confrontation avec un univers professionnel souvent déstabilisé, une littérature pléthorique nous ont conduit sur le chemin de près de vingt années de résilience. Si, sur le plan strictement personnel, le processus a été fructueux, il n’a que peu contribué à monter en maturité les parties prenantes qui restent toujours trop démunies face à un individu « en accident de vie ». De plus, les limites  du corpus législatif, l’éclatement des repères familiaux refuges, la dépréciation fréquente des systèmes de valeurs dans les différentes sphères professionnelles, sociales, personnelles fragilisent l’individu et sa capacité à gérer la phase post traumatique d’un accident de vie.
Il était temps qu’une démarche innovante comme REVOLUTIO embrasse la problématique dans toute sa riche complexité et jette les bases d’une approche méthodique, réfléchie dont l’un des princeps est la mise en responsabilité des différentes parties prenantes. En cela, REVOLUTIO  nous a convaincu d’apporter enfin une réponse crédible en phase avec les enjeux et principes d’une démarche RSE que se devrait d’adopter toute organisation Responsable de l’impact de ses décisions et actions notamment dans les domaines sociaux et sociétaux.

Marc BOURDEAUD’HUI

Président de SENSAE Consulting

Pour en savoir plus : www.revolutio.fr

Contact : marc.bourdeaudhui@sensae-consulting.com