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Business Club France Luxembourg, Troisième Révolution Industrielle et nouveaux business modèles : quelle stratégie adopter ?

 

Site du Business Club France Luxembourg : http://urlz.fr/5Pvi

 

Théorisée par le prospectiviste Jérémy RIFKIN, la Troisième Révolution Industrielle repose sur le paradigme suivant : la mutation dans le domaine énergétique (passage aux Energies renouvelables) combinée à une mutation dans le domaine de l’information et de la communication (Internets de  la communication, de l’énergie, des transports…) va donner lieu à une mutation socio-économique, basée sur l’économie collaborative, qui va supplanter le capitalisme existant. S’appropriant intelligemment ce paradigme, des territoires comme la Région des Hauts de France, Rotterdam – La Haye, le Luxembourg l’ont enrichi d’une réflexion plus large sur l’impact des nouveaux business modèles (NBM).

Ainsi, parce qu’elle est confrontée à une difficulté, parce qu’elle a une idée de création, d’innovation, parce qu’il lui faut réorganiser toute ou partie de son activité, une organisation ne peut s’abstenir d’intégrer dans sa réflexion les enjeux liés aux NBM qui envahissent sa sphère d’influence.

Économie de la connaissance, Économie Sociale et Solidaire, Économie collaborative, On-demand économie, Écolonomie…  au-delà d’une approche en silo, l’enjeu fondamental est celui d’une hybridation de ces modèles : une association intelligente de plusieurs modèles pour répondre aux besoins de l’organisation : « je fais évoluer mon activité en développant une dynamique collaborative dans le cadre d’objectifs sociaux et solidaires »…

 

De plus, avant de se jeter à corps perdu dans une course effrénée aux NBM miracles, la gouvernance de l’organisation doit d’abord :

  • clarifier et/ou se réapproprier son code génétique en termes de Mission, de Valeurs, de Vision et donc ses fondamentaux métiers ;
  • évaluer, à l’aune de ces fondamentaux,  son contexte, ses parties prenantes, sa sphère d’influence et ses objectifs en termes de création de valeurs, d’enjeux et d’impacts;
  • repenser toute ou partie des éléments ci-dessus et appréhender les différents business modèles qui pourraient contribuer à son devenir ;
  • choisir et comprendre à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, les réels enjeux et impacts du (ou des) business modèle(s) choisi(s) et manager les risques associés ;
  • établir dès lors le plan stratégique de déploiement.

 

Au-delà de la technique a priori séduisante et rassurante de la majorité des business modèles,   l’enjeu est d’identifier les facteurs clés de succès et de s’appuyer sur ceux-ci pour garantir la réussite de la mutation de l’organisation et son aptitude à anticiper. Plus d’information en cliquant sur le lien suivant : Nouvelle économie. Forts de leurs expertises et de leur complémentarité, c’est à relever ce challenge que se proposent de vous accompagner Evelyne Bertin (membre du business Club France Luxembourg, prospectiviste spécialisée RH, despontsetdesliens), Marc BOURDEAUD’HUI (intervenant  TRI et NBM),  et Antoine GUIGNETTE (intervenant NBM et management de projet, MAGNANIMITAS) .

 

 

       Evelyne BERTIN                                   Marc BOURDEAUD’HUI                         Antoine GUIGNETTE

Fondatrice Despontsetdesliens             Président de SENSAE Consulting          Président de MAGNANIMITAS

 

Nouvelle économie, nouveaux modèles économiques.

Quelle stratégie pour les organisations ?

 

 

Que l’on soit en création, en restructuration, en développement d’activité, que l’on soit une association, une start-up, une TPE ou une multinationale, acteur de la sphère publique ou privée, dans le domaine industriel ou des services, la question suivante viendra à s’imposer si elle ne l’a pas déjà fait : « comment tirer parti des nouveaux modèles économiques qui envahissent notre sphère d’influence ? ».

Sans recette miracle, la réflexion qui suit propose de clarifier les principaux enjeux pour les organisations, d’aborder les questions fondamentales qui doivent guider l’adoption de tel ou tel modèle, en enfin le « Comment faire ?».

 

1-Enjeux pour les organisations

Les enjeux ne sont absolument pas liés à cette Lapalissade de notre « Monde en récente mutation » : notre Monde l’a toujours été, l’est et le restera fort heureusement. Les enjeux sont essentiellement liés à quatre caractéristiques fondamentales de cette mutation :

-en premier lieu, la vitesse(1) et souvent la violence avec laquelle elle s’opère : disruptions et business modèles morts-nés avant même d’avoir fait leur preuve bouleversent le référentiel de bien des marchands du Temple qui se considéraient comme intouchables.

« If the sharing economy has proven anything, it’s that business models cannot be taken for granted in a highly connected, fast-changing world. Today’s disruptors can easily be disrupted tomorrow. The ride-sharing model could be obsolete when self-driving cars materialize—or these companies could adapt by purchasing their own fleet of self-driving cars, removing the cost-center of today’s drivers. »

(2) Extrait de « Sharing Economy ». PWC. 2015

De plus, au syndrome d’épuisement des ressources environnementales auquel se sont attaquées des démarches ambitieuses (Troisième Révolution Industrielle, REV3(3), Ecolonomie(4)…) s’ajoute bien souvent un risque d’épuisement des ressources humaines qui peut conduire à des souffrances au travail (syndrome d’épuisement professionnel ou burn out, bore out… (5, 6)) voire à une exclusion (7,8, 9).

-en second lieu, si tous s’accordent pour considérer que le « numérique » est à l’origine de certains nouveaux modèles économiques, les enjeux ne sont plus ceux ni du Big Data, ni de la sciences des données (extraction de connaissances à partir du Big Data), mais bien celui de la création de connaissance grâce notamment aux algorithmes de l’Intelligence artificielle forte (10, 11)

-en troisième lieu, la dimension protéiforme de cette mutation la rend d’autant plus délicate à intégrer pour les organisations : transition écologique, transition numérique, transition sociale/sociétale, transition économique….Il est possible d’enrichir à foison la liste des qualificatifs et sous-estimer toute ou partie d’une dimension explique la fugacité de certains business modèles qui portent dans leurs gènes leur disparition « fulgurante » (12).

-enfin la création de valeurs induite par le nouveau business model adopté, création en phase ou non avec les fondamentaux de l’organisation, va être déterminante pour le positionnement de celle-ci vis-à-vis de ses parties prenantes voire pour son devenir (13, 14).

 

2-De quel business modèle s’inspirer ?

Evacuant la question de l’impérieuse nécessité d’agir « à temps » ou le scénario « panurgien » de suivre un effet de mode, la gouvernance de l’entreprise doit se poser certaines questions fondamentales  plus ou moins prégnantes en fonction de son activité :

 

-transition numérique : où en sommes-nous de notre transition numérique ? Est-elle adaptée compte-tenu de nos ambitions ? Dès lors, les points de vigilance vont s’accumuler : ne pas confondre moyens et finalité, éviter les pièges méthodologiques (80% des projets Big DATA échouent et/ou sont biaisés (15, 16, 17)), succomber aux sirènes de l’Eldorado numérique (ex : dans le domaine de la gestion de fortune, nombre de robots advisors sont construits sur le modèle de Markowitz (théorie moderne du portefeuille, développée dans les années 50 ) qui a montré ses limites notamment los de la crise financière de 2008-2009 (18) )…

 

-Création de valeurs – système de valeurs : nos objectifs en termes de création de valeurs ne vont- ils pas être bouleversés voire remis en cause par l’adoption d’un nouveau business modèle ? Sommes-nous prêts à cette éventuelle mutation en termes de pilotage de nos activités ?  Si certes l’évaluation de la performance d’une organisation sur la base de seuls critères économiques est admise comme insuffisante (19), la réalité de la gestion d’entreprise peut placer la gouvernance dans une toute autres sphère de contraintes lorsqu’elle dialogue avec certaines de ses parties prenantes (actionnaires, investisseurs, banquiers..).  Comment intégrer de nouvelles priorités en termes de création de valeurs autres que matérielles par exemple dans le domaine intellectuel, social, sociétal, environnemental… ? L’évolution du référentiel de performance de l’entreprise est-il en phase avec son code génétique (Mission, Valeurs, Vision..) ?

 

-Business modèle : de quel business modèle dois-je m’inspirer pour créer, réorganiser, développer mon activité ?

Économie circulaire, économie de la fonctionnalité, Économie d’auto-production (Do it yourself), économie collaborative avec ses différents visages (ubérisation (plates-formes dérégulées d’un point de vue social/sociétal), plates-formes régulées, mouvance du libre, économie du don, du partage, tiers lieux, monnaies locales…), Economie Sociale et Solidaire avec ses différents visages (social business, entrepreneuriat social…),  » on demand » économie, économie de la connaissance, écolonomie(4)…..

Outre que le dirigeant puisse en perdre son latin, se surajoute de la part de certains « experts » une approche en silo pour défendre « son modèle » comme étant le Modèle de référence, voire des discours et écrits truffés d’a priori sur la réalité de cette nouvelle économie.

La question fondamentale n’est-elle pas celle d’une hybridation des modèles ou, formulé autrement, d’une association intelligente de plusieurs modèles pour répondre aux besoins de l’organisation ? Je fais évoluer mon business en développant une dynamique collaborative dans le cadre d’objectifs sociaux et solidaires…

 

3-Que faire et comment faire ?

Parce qu’elle est confrontée à une difficulté, parce qu’elle a une idée de création, parce qu’il lui faut réorganiser toute ou partie de son activité, avant de se jeter à corps perdu dans une course effrénée  au Nouveau Business Modèle miracle, la gouvernance de l’organisation ne doit- elle pas d’abord :

-clarifier et/ou se réapproprier son code génétique en termes de Mission, de Valeurs, de Vision et donc ses fondamentaux métiers ?

-à l’aune de ces fondamentaux, évaluer son contexte, ses parties prenantes, sa sphère d’influence et ses objectifs en termes de création de valeurs, d’enjeux et d’impacts ?

-repenser toute ou partie des éléments ci-dessus et appréhender les différents business modèles qui pourraient contribuer à son devenir ?

-choisir et comprendre à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, les réels enjeux et impacts du (ou des) business modèle(s) choisi(s) et manager les risques associés ?

-établir dès lors le plan stratégique de déploiement ?

 

Au-delà de la technique a priori séduisante et rassurante de la majorité des business modèles, l’enjeu est d’identifier les facteurs clés de succès et de s’appuyer sur ces facteurs clés de succès pour garantir la réussite de la mutation de l’organisation et son aptitude à anticiper.

 

Mais libre comme certains chantres de cette nouvelle économie de s’engager dans une politique agressive de tabula rasa, de disruption, de terre brûlée (2) …. Nous sommes dès lors loin d’un engagement socialement et sociétalement responsable (RSE(20)) qui devrait être le vade-mecum de toute gouvernance digne de ce nom.

 

 

Marc BOURDEAUD’HUI

Président de SENSAE Consulting

 

Remerciements pour les échanges et leur relecture avisée à :

Antoine GUIGNETTE, cabinet MAGNANIITAS (http://magnanimitas.fr/)

Evelyne BERTIN, cabinet Desponstetdesliens (http://despontsetdesliens.fr/)

 

 

Pour aller plus loin :

1-La transition fulgurante. Pierre Giorgini (2014, éditions Bayard)

2-La Troisième Révolution Industrielle, REV3, l’économie collaborative : enjeux, nature, questions. Marc Bourdeaud’hui (article publié sur le site « SENSAE Consulting »).

3-The sharing economy. PWC (2015). Consumer Intelligence Series.

4-Ecolonomie- Entreprendre sans détruire, Emmanuel DRUON (2016, Actes Sud – Domaines du possible)

5-Syndrome d’épuisement professionnel. Gérard SEBAOUN. Rapport d’information N° 4487, commission des affaires sociales. Assemblée nationale. 15 février 2017

6-Bienvenue dans le nouveau monde : comment j’ai survécu à la coolitude des startups, Mathilde Ramadier (2017, Premier Parallèle)

7-la Révolution Transhumaniste, Luc Ferry (2016, éditions Plon)

8-The future of employment : how susceptible are jobs to computerisation ? Carl Benedikt Frey, Michael A. Osborne (2013, Université d’Oxford)

9-Robots and industrialization in developing countries, United Nations Conference on Trade And Development, N° 50, Octobre 2016.

10-Research priorities for robust and beneficial artificial intelligence. An open Letter. Future of life Institute (https://futureoflife.org/ai-open-letter/)

11-Research priorities for robust and beneficial artificial intelligence. Stuart Russell, Daniel Dewey, Max Tegmark (2015, AI Magazine, Association for the Advancement of Artificial Intelligence).

12-Quelles transformations et transitions pour l’économie francilienne à horizon 2025 ? Samuel Sauvage

Carine Dartiguepeyrou. 2016 (rapport pour le Conseil Régional d’Ile de France).

13- Le concept de Business Model au travers de la littérature. Jacques Arlotto et al., Gestion 2000. 2011/4 (Volume 28), p. 33-47.

14-How do we align Artificial Intelligence with Human values ? Ariel CONN (2017, Future of life Institute, https://futureoflife.org/2017/02/03/align-artificial-intelligence-with-human-values/).

15-Les trois défis du Big Data : Eléments de réflexion. Khalid BENABDESLEM, Christophe BIERNACKI, Mustapha LEBBAH (Statistique et société, Vol. 3, N° 1 juin 2015).

16-Big Data: Expectations and disappointments. C. Biernacki (présentation faite lors du Golden Eyes, 24 février 2016.)

17-Le Big Echec du Big Data. JAMES PETTER. (2017, Livre blanc « PURE STORAGE »).

18-Les robots (advisors) vont-ils conquérir le monde la gestion de fortune ? Kévin GIRON (conférence EDHEC Research Day 2017)

19-Rapport de la commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social. J.E. STIGLITZ, A. SEN, J.P. FITOUSSI (2009, rapport remis au Président de la République française).

20-Les fondamentaux et limites d’une démarche RSE : la RSE au service de la performance durable des organisations. Marc BOURDEAUD’HUI.

Précarité et performance énergétique : des enjeux sociétaux majeurs.

logo-sensaeMagnanimitas_LogotypeSENSAE Consulting et MAGNANIMITAS Consulting 

participent à la première convention d’affaires internationale consacrée à la Troisième Révolution Industrielle

 

Acteurs de la troisième révolution industrielle en Hauts de France (REV3), notamment sur l’impact des nouveaux business models, SENSAE Consulting et MAGNANIMITAS Consulting ont présenté durant la première convention d’affaires internationale REV3DAYS deux projets originaux originaux portés par l’Association des Communes Minières et consacrés pour l’un à la lutte contre la précarité énergétique, pour l’autre à la performance énergétique des bâtiments dans les territoires en mutation.

Après une brève présentation de chaque cabinet, les enjeux de chaque projet sont abordés avant un bilan des REV3DAYS.

 

SENSAE Consulting, acteur de la Troisième Révolution Industrielle

Sensae_REV3_170306Fort d’une expertise en management des organisations depuis plus de 20 ans, SENSAE Consulting accompagne ses clients partenaires impactés par les nécessaires mutations induites par la Troisième Révolution Industrielle et les Nouveaux Business Models (NBM). Essentiellement axé sur des enjeux de pilotage et de management de projet, SENSAE Consulting intervient entre autres sur les sujets suivants :

  • Enjeux, nature et questions liées à la Troisième Révolution Industrielle : quels impacts pour les organisations ?
  • Perspectives et impacts des nouveaux business models : comment les intégrer dans un plan de développement. De l’économie circulaire, à l’économie de la fonctionnalité, en passant par l’économie d’auto-production (Do it yourself), l’économie collaborative avec ses différents visages, l’économie sociale et solidaire la « on demand » économie.
  • Évaluation de la maturité d’un projet et/ou d’une organisation par rapport au référentiel REV 3 et aux NBM (audit, plan d’actions…) ;
  • Montée en maturité d’un projet et/ou d’une organisation par rapport aux impératifs de REV3 et des NBM (conseil, accompagnement, assistance technique…) ;
  • Stratégie de co-financement de projet REV3…

 

MAGNANIMITAS Consulting, acteur régional engagé de l’Économie Sociale et Solidaire

Magnanimitas_photoFort de 16 années d’expériences au sein de structures bancaires et industrielles complexes en France et à l’international, MAGNANIMITAS accompagne aujourd’hui les entreprises et associations de la région Hauts-de-France confrontées aux enjeux majeurs liés aux transformations des modèles socio-économiques traditionnels et à l’apparition de nouvelles formes d’organisations (économie sociale et solidaire, économie circulaire, troisième révolution industrielle…).  Convaincu de la nécessité de travailler dans le respect des valeurs coopératives fondamentales (la prééminence de la personne humaine, la solidarité, le partage et l’innovation), MAGNANIMITAS a fait le choix d’une approche simple, personnalisée, adaptable et collaborative pour appréhender de façon globale (diagnostic, vision stratégique, pilotage, organisation, management…) les projets de ses clients. MAGNANIMITAS intervient actuellement sur les sujets suivants :

  • Écriture du modèle économique d’une boutique solidaire ;
  • Réponse à un appel à manifestation d’intérêt sur l’innovation sociale ;
  • Réalisation d’un questionnaire d’auto-évaluation sur les conditions de travail dans les usines ;
  • Simplification d’un dispositif de contrôle interne…

 

Lutte contre la précarité énergétique et performance énergétique : profils de coopération REV3DAYS
Dans le cadre des REV3DAYS,  SENSAE Consulting et MAGNANIMITAS Consulting ont présenté deux projets portés par l’Association des Communes Minières.

En leur qualité d’Assistants à Maîtrise d’Ouvrage, l’objectif était d’enrichir les équipes avec des partenaires aux profils différents :

  • des porteurs et apporteurs de solutions innovantes dans le domaine de la performance énergétique des bâtiments (solutions intégrées abordant aussi bien les aspects techniques que socio-comportementaux) ;
  • des co-financeurs ;
  • des propriétaires aussi bien publics que privés de bâtiments industriels, tertiaires et d’habitation ;
  • des acteurs du développement territorial de territoires en mutation socio-économique.

Diaporama : REV3DAYS_diaporama_170309_Sensae_Consulting

 

Projet 1 : Lutte contre la précarité énergétique dans le bassin minier du Nord-Pas-de-Calais

ACM_avion Avec 12 millions de français en situation de précarité énergétique et 6 millions de ménages qui consacrent plus de 10% de leurs revenus à leurs dépenses en énergie dans leur logement, la précarité énergétique est devenue un enjeu sociétal majeur1.

En réalisant la cartographie thermique des bâtiments et de l’éclairage public de 293 communes pour près de 1,3 millions d’habitants, l’Association des Communes Minières conduit le projet le plus important jamais réalisé à l’échelle européenne.

L’objectif est de contribuer à la lutte contre la précarité énergétique en sensibilisant la population (propriétaires, locataires…) aux économies d’énergie et à l’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments.

Pour en savoir plus sur ce projet sociétal de dimension européenne, cliquez sur le lien suivant : lutte contre la précarité énergétique.

 

Projet 2 : Performance énergétique des bâtiments dans les territoires en mutation à l’échelle de l’Europe

Batiment_performance_energetiqueLes bâtiments consomment aujourd’hui 33% de l’énergie et 53% de l’électricité produite dans le monde. Leur consommation d’électricité augmentera de 80% d’ici 20402 . Or le potentiel économique de l’efficacité énergétique dans les bâtiments demeure inexploité à 82%3.

Poursuite du projet de lutte contre la précarité énergétique (cf. supra) et exploitant le potentiel d’efficacité énergétique des bâtiments, ce projet a pour objectif d’accroître l’adoption des technologies et applications à faibles émissions de carbone par la valorisation de la performance énergétique des bâtiments industriels, tertiaires et d’habitation dans les territoires à passé industriel en reconversion (notamment mines et textile).

En l’état actuel, trois actions prioritaires ont été définies :

  • action 1 : valorisation du potentiel de rénovation énergétique,
  • action 2 : valorisation des nouvelles technologies produites en matière de performance énergétique,
  • action 3 : valorisation de la recherche en matière de performance énergétique des bâtiments.

Emmenée par une équipe française, le consortium mis en place regroupe notamment l’Université de Bournemouth (équipe de recherche ESOTICS) au Royaume-Uni et un partenaire belge, SECA Benelux (Bureau d’études expert sur les questions énergétiques).

Le budget prévisionnel a été évalué à un peu plus de 2 millions d’euros sur trois ans.

 

REV3DAYS : des opportunités uniques de collaboration

photo_REV3DAYS_170210Avec plus de quinze rendez-vous ciblés, les REV3DAYS ont permis de mettre à l’épreuve d’une analyse critique, constructive et bienveillante l’ensemble des projets et de multiplier de façon efficiente les opportunités de partenariats tant techniques que financiers.

 

 

 

 

Article rédigé par Marc BOURDEAUD’HUI (Président fondateur de SENSAE Consulting) et Antoine GUIGNETTTE (Président fondateur de MAGNANIMITAS Consulting). 07/03/2017.

 

Références :

1-  Analyse de la précarité énergétique à la lumière de l’Enquête Nationale Logement (ENL) 2013.  Charles‐André BERNARD, Olivier TEISSIER. Rapport de l’ONPE. 8 novembre 2016).

2- 4 degree Scenario, IEA

3- World Energy Outlook 2012 – internal Analysis. IEA

Remerciements :

Cet article a fait l’objet d’un support pour la mise en forme par Laurent LEGRAIN

 

 

 

Fight against energy poverty in French Hauts de France Mining Territory. An ESR project embedded in Third Industrial Revolution.

logosensaePublic lightning and Builduing Energy efficiencylogo_ACM

in French Hauts de France mining territory.

 

 

(French version available by clicking on the following link : Lutte contre la précarité énergétique dans le bassin minier Nord-Pas de Calais – un projet RSE ancré dans la Troisième Révolution industrielle.)

An overall project

 Deeply attached to its core values, the French « Association des Communes minières » (ACM) enrichies its mission so as to develop and increase actions  against the climate change. Hence, it takes up some targetted third millemnium challenges :

  • To manage to balance energy independance and energy efficiency
  • To better control energy consumption and fight against energy and fuel poverty
  • To contribute to environmental protection
  • To ensure harmonious territorial development  on societal and economical points of view
  • To increase job creation.

The policy action choosen by the ACM relies on public awareness campaigns focused on energy saving. So, to the local authorities involved, it offers to deploy a challenging project organized in four phases:

  • ACM_avionPhase 1: to complete a thermal buildings airbone mapping and a public lightning airbone mapping
  • Phase 2: to present the results to the local authorities
  • Phase 3: to organize local events so as to present the results to the citizens and builduing owners. The aim is to raise citizens awareness about energy efficiency buildings
  • Phase 4: to develop supports to the citizens and builduing owners (nature of the work to be conducted, funding methods…) and to uptate in real time information about the project.

 

 

 

 

An ambitious social and societal European project

ACM_thermographie_3Contributing to raise citizen awareness to energy saving and energy efficiency building improvement, ACM plays a major role in fighting against energy poverty and fuel poverty.
Moreover, the thermal buildings and public lightning airbone mappings   are the basis of the most important European project ever completed: 293  muncipalities and 1.3 millions of citizens.

 

 

 

 

 

 

A project based on an enlightened and inclusive governance
ACM_luminographie

 

From the very beginning of the project, the ACM has been concerned to implement the widest governance including all the socio – economic territories agents.

Likewise, during the project management, ACM systematically involves the consultation of outside experts so as to ensure seriousness, credibility, reliability and sustainaibility of all the décisions and actions undertaken.

 

 

 

An ESR project embedded in Third Industrial Revolution Reflexion.

ACM_Audrey_DEUDONWhile  organizing the project management, Marc BOURDEAUD’HUI  triggers a reflexion  to better take into account an environmental and social responsablity approach.

Following the explanation of the Third Industrial Master Plan deployed in French « Région des Hauts de France », Marc BOURDEAUD’HUI suggested to intergrate the ACM project in this new dynamic of territories development.

In line with the new strategic objectives of the association, the project contributes therefore to  support and gives exemplarity to the main involvement of the association:  sustainibility development of the mining territory.

A french video about the project is available by clicking on the followig link : https://youtu.be/odGeMH4Jr5o.

 

News written by Marc BOURDEAUD’HUI.

CEO SENSAE Consulting

 

Should you need more information, please do not hesitate to contact AUDREY DEUDON (Directrice de l’ ACM).

E-mail : audrey.deudon@nordnet.f

ACM website : http://www.acomfrance.org/